Το θέμα σε κείμενο 

 

Το «Ασφαλιστικό ΝΑΙ» με αυτό το άρθρο θέτει προβληματισμούς γύρω από το θέμα της διαδοχής και συνέχεια μια εταιρίας, μιας θέσεως, μιας ομάδος. Είναι ένα πρόβλημα για το οποίο ελάχιστοι προγραμματίζουν λύσεις και οι περισσότεροι δεν νοιάζονται γι αυτό, αν και η ζωή και η νομοθεσία, τους το υπενθυμίζει συνεχώς!

Διαβάστε το, μελετήστε το, πάρτε αποφάσεις.

Το κληρονομικό Δίκαιο έχει άρθρα για το τι γίνεται η περιουσία του προγόνου, αλλά δεν νοιάζεται για την επιβίωση του διαδόχου και την τύχη του. Η ζωή οικογενειών, εταιριών, κρατών, στρατών και πάσης φύσεως ομάδων γεννιέται και πεθαίνει.

Τι γίνεται μετά; Είναι θέμα που αφορά τους απογόνους ή και τους προγόνους;

Ρίξτε μια ματιά.

Η διαδοχή στην οικογενειακή επιχείρηση – αλλαγή στο ιδιοκτησιακό καθεστώς

Γράφουν οι 
Παναγιώτης Λε λεδάκης, Διευθύνων Σύμβουλος του Ινστιτούτου Χρημ/κών Σπουδών (Ι.ΧΟ.Σ)
Λάουρα Σταυρίδου, Γενική Διευθύντρια του Ινστιτούτου Χρημ/κών Σπουδών (Ι.ΧΟ.Σ)

 

«Η επιχειρηματικότητα θεωρείται χαρακτηριστικό της προσωπικότητας, πιστεύεται ότι κάποια άτομα, έχουν ένα ορισμένο χάρισμα ή μια φυσική κλίση να αναπτύσσουν επιχειρηματικότητα» G. Boyce, S. Ville "Η εξέλιξη των σύγχρονων επιχειρήσεων". Στην Ελλάδα οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιπροσωπεύουν το 90% των επιχειρήσεων, παράγουν περίπου το 50% του ΑΕΠ και απασχολούν το 50% του εργατικού δυναμικού. Αρκετές από αυτές σημειώνουν σημαντική ανάπτυξη αποκτούν επιρροή και συνεισφέρουν τα μέγιστα στην ελληνική οικονομία.Από την άλλη πλευρά ωστόσο το ποσοστό φθοράς των οικογενειακών επιχειρήσεων είναι υψηλό με τις έρευνες να υποδεικνύουν ότι ελάχιστες επιβιώνουν πέρα από την τρίτη γενιά. Σύμφωνα με σχετικές έρευνες οι μισές οικογενειακές επιχειρήσεις στον κόσμο δεν έχουν ένα σχέδιο που να περιγράφει το ιδιοκτησιακό τους καθεστώς στο μέλλον.

Στην Ελλάδα οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν εξετάσει το ζήτημα της διοικητικής διαδοχής και 2 στις 3 θα εξέταζαν το ενδεχόμενο να αναλάβει την διοίκηση μη μέλος της οικογένειας και παραπάνω από τις μισές θα χρησιμοποιούσαν συμβούλους επιχειρήσεων για να συνδράμουν τη διαδικασία διοικητικής διαδοχής.

Η διαδοχή της επιχείρησης, αποτελεί ένα θέμα που είναι σημαντικό, τόσο για τη βιωσιμότητα της ίδιας της επιχείρησης όσο και για την οικονομία εν γένει. Επιχειρήσεις που η ζωή τους εκτείνεται πέρα από τη διάρκεια ζωής του θεμελιωτή τους , συνεισφέρουν θετικά στην οικονομία με:

Συνεχώς αυξανόμενη τεχνογνωσία και εμπειρία , καθώς οι διάδοχοι «χτίζουν» πάνω σε δύσκολα αποκτημένη γνώση.

Θέτουν θεμέλια σταθερότητας, για τους εργαζόμενους, τους μετόχους και γενικά τους ενδιαφερόμενους, οι οποίοι αλληλεπιδρούν θετικά με το περιβάλλον σταθερότητας.

Δίνουν παράδειγμα και αποτελούν έμπνευση οράματος σε νεοσύστατες επιχειρήσεις.

Συγκεντρώνουν κεφάλαια με τα οποία μπορούν να χρηματοδοτήσουν νεωτεριστικές ιδέες και εφαρμογές και επενδύουν σε νέες τεχνολογίες προς όφελος της οικονομίας γενικότερα. 

Τα παραπάνω είναι μερικά από τα οφέλη που μπορεί να έχει η διαδοχή, αν και το κυριότερο είναι η μεταβίβαση πλούτου από γενιά σε γενιά σε αντίθεση με το κλασσικό ξεκίνημα από το μηδέν που ελάχιστα προάγει την οικονομία.

Ωστόσο η διαδοχή είναι ένα από τα πιο δύσκολα εγχειρήματα με πολύ υψηλά ποσοστά αποτυχίας. Αν και συνειρμικά η λέξη «διάδοχος» μας φέρνει στο μυαλό, ένα πρόσωπο που δικαιωματικά αποκτά περιουσία και τον ανάλογο τίτλο.

Στην επιχειρηματική πραγματικότητα ωστόσο, το μεγαλύτερο ποσοστό επί των επιχειρήσεων είναι οικογενειακές.

Στις οικογενειακές επιχειρήσεις σύμφωνα με μια μελέτη των Price Waterhouse Coopers (2007), 1 στις 2 οικογενειακές επιχειρήσεις πωλούνται ενώ 1 στις 4 κληρονομούνται.

Η μακροβιότερη οικογενειακή επιχείρηση είναι μεγαλύτερη από 1.431 ετών! Είναι Ασιατική κατασκευαστική εταιρία με έδρα την Ιαπωνία και ειδίκευση στους ναούς. (Σάλτου, Κουμάκος «ανθούν οι επιχειρήσεις από σπίτι»).

Το θέμα της διαδοχής είναι μεγάλης σημασίας και για συναισθηματικούς παράγοντες πλέον των οικονομικών . Είναι γνωστή η ιστορία του Γερμανού επιχειρηματία Adolf Merckle (Πανεπιστήμιο Πειραιώς Αρτέμης Κρητικός) που μετά από μια σειρά λανθασμένων κινήσεων και σε συνδυασμό με το δυσμενές οικονομικό κλίμα τερμάτισε τη ζωή του, μη θέλοντας να φέρει το βάρος του ότι η θέση της οικογένειας κύλησε από την 44Η το 2007 στη λίστα Forbes στην 94Η το 2008, με μείωση περιουσίας από τα 12,8$ δις σε 9,4$ δις. Πέρα από το οικονομικό θέμα, το συναίσθημα του « αδύναμου κρίκου» μεταξύ των προγόνων και της παρακαταθήκης που άφησαν στους απόγονους τους, είναι πολύ βαρύ και για άλλους επιχειρηματίες.

Η αυτόματη επιλογή του πρωτότοκου γιού στη διεύθυνση της επιχείρησης (Δόγμα primogeniture) το σύνδρομο δυναστείας, η έλλειψη σχεδίου διαδοχής, οι ικανότητες και τα ταλέντα, η έλλειψη κινήτρων, η αποτυχία της διδακτικής σχέσης μεταξύ γονέων και παιδιών, οι ενδοοικογενειακές συγκρούσεις, η αλλαγή οραμάτων και αξιών μεταξύ γενεών, η αναγκαστική ενασχόληση, είναι μερικά από τα προβλήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν προκειμένου να υπάρξει επιτυχημένη διαδοχή.

Το πρόβλημα περιπλέκεται όταν υπάρχουν δυο ή περισσότεροι υποψήφιοι διάδοχοι και ειδικά εάν η επιχείρηση ελέγχεται από ομάδα μεγαλομετόχων με τις οικογένειες τους.

Οι λόγοι για τους οποίους, λοιπόν η διαδοχή σε μια επιχείρηση δεν στέφεται με επιτυχία είναι πολλοί και περίπλοκοι.

Μια ομαλή μετάβαση είναι το αποτέλεσμα προσεκτικού σχεδιασμού της προετοιμασίας του διαδόχου που πολλές φορές κρατά αρκετά χρόνια. Η διαδικασία μεταβίβασης η διαδοχής είναι ένα από τα πιο παρεξηγημένα θέματα στα ζητήματα που απασχολούν τις σύγχρονες επιχειρήσεις.

Οι περισσότεροι γονείς το θεωρούν αυτονόητο ότι τα παιδιά θα μπουν στην «δουλειά της οικογένειας... Άλλωστε στρωμένο τραπέζι δεν βρίσκουν;» Όταν έλθει ο καιρός οι γονείς θα τους «μάθουν» την δουλειά και σιγά – σιγά θα αναλάβουν την επιχείρηση.

Δυστυχώς, πολύ σπάνια συμβαίνει με επιτυχία «το αυτονόητο» που είναι και το βασικό ζητούμενο. Συνήθως πολλά παιδιά δεν επιθυμούν να ακολουθήσουν το επάγγελμα των γονιών διότι έχουν τα δικά τους σχέδια για το μέλλον.

Αλλά και στις περιπτώσεις που τα παιδιά «μπαίνουν στην δουλειά» η διαδικασία μεταβίβασης ή διαδοχής δεν είναι αυτόματη, αυτονόητη εύκολη και ομαλή.

Το σημείο κλειδί είναι η «ετοιμότητα» και των δυο μερών και η επαγγελματική και η ψυχολογική.

Απαιτούνται λοιπόν δυο ταυτόχρονες διαδικασίες. Αφενός του «mentoring» του διαδόχου για να αναλάβει την επιχείρηση και αφετέρου της «προπόνησης» του πρεσβύτερου για την αποχώρηση του. Και οι δύο διαδικασίες κρύβουν πολλά τυφλά σημεία γι’ αυτό και τις περισσότερες φορές απαιτείται η παρουσία ενός συμβούλου επιχειρήσεων ειδικού σε θέματα διαδοχής για να συνδράμει στο προκλητικό αυτό εγχείρημα. Πολλοί ιδιοκτήτες επιχειρήσεων αδυνατούν να μοιραστούν τις γνώσεις τους και τα προνόμια τους από φόβο

μήπως «μπουν στο περιθώριο» και χάσουν την αίγλη και την αναγνώριση τους.

Επίσης είναι αρνητικοί και επιφυλακτικοί στην καινοτόμο διάθεση του διαδόχου που έρχεται με νέες ιδέες αναπτυξιακές καθώς δεν θέλουν να μπουν σε «νέες περιπέτειες» και απολαμβάνουν την σταθερότητα της μέχρι τώρα επιτυχίας τους. Άλλωστε «αυτοί ξέρουν πάντα καλύτερα»!

Έτσι αδυνατούν να παραδώσουν μια επιχείρηση που ο διάδοχος να θεωρεί ελκυστική με αποτέλεσμα να δημιουργούνται αποστάσεις και χάσματα μέχρι την οριστική ρήξη.

Ωστόσο δεν έχουν πάντα άδικο να είναι επιφυλακτικοί στις ρηξικέλευθες ιδέες του νέου διαδόχου στον οποίο λείπει η πολύτιμη εμπειρία και βαθιά γνώση της αγοράς και της επιχείρησης.

Ο βασικότερος παράγοντας για την επιτυχία της διαδοχής είναι η αλλαγή της νοοτροπίας του ιδρυτή από την αποκλειστική ενασχόληση με την διαχείριση των καθημερινών λειτουργιών και προς έναν προσανατολισμό προς το μέλλον. Η διαιώνιση ή συνέχιση του δημιουργήματός του θα πρέπει να γίνει ένα από τα βασικότερα καθήκοντα του ιδρυτή.

Εκεί μπορεί επίσης να συνδράμει σημαντικά η παρουσία ενός συμβούλου η ενός στελέχους η μιας ομάδας διοίκησης που θα γεφυρώσει τα χάσματα αυτά και θα πλαισιώσει τον νέο διάδοχο αναλαμβάνοντας την διαδικασία mentoring.

Η έννοια mentoring έχει ρίζες στην λέξη μέντορας που προέρχεται από την ελληνική μυθολογία .Όταν ο Οδυσσέας έφυγε για το μακρινό του ταξίδι άφησε πίσω του έναν πιστό φίλο με την παράκληση να μορφώσει τον γιο του τον Τηλέμαχο. Αυτός ο φίλος είχε τον όνομα Μέντωρ.

Στην σημερινή γλώσσα του management ο Μέντορας είναι ο ηγέτης, το διοικητικό στέλεχος, η ο εξωτερικός σύμβουλος ο οποίος αναλαμβάνει την μακροχρόνια σχέση να καθοδηγήσει την επαγγελματική ανάπτυξη και εξέλιξη της καριέρας ενός λιγότερου ώριμου συνεργάτη ή προστατευόμενου. Στις οικογενειακές επιχειρήσεις συνηθίζεται να κάνουν οι γονείς του Μέντορες δυστυχώς για διάφορους και κυρίως ψυχολογικούς λόγους όμως όχι πάντα με μεγάλη επιτυχία.

Είτε λοιπόν το ασκήσει ο ίδιος ο γονιός είτε ένα έμπειρο στέλεχος της επιχείρησης ή εξωτερικός σύμβουλος πρέπει να γίνει με σοβαρό σχεδιασμό με σκοπό να βοηθήσει τα παιδιά να απελευθερώσουν την ώριμη προσωπικότητα που έχουν μέσα τους και τις ικανότητες τους αλλά να αποκτήσουν και συγκεκριμένες δεξιότητες .

Ένα καλό σχέδιο mentoring θα πρέπει να απαντά τουλάχιστον στις παρακάτω ερωτήσεις:

1)Τι προσφέρει η επιχείρηση στον καθοδηγούμενο και τι απαιτεί από αυτόν σαν αντάλλαγμα

2) Τι αποτελέσματα αναμένονται από την διαδικασία του mentoring

3) Ποιά είναι η στρατηγική που θα οδηγήσει σε αυτά τα αποτελέσματα

4) Ποιός είναι ο καλύτερος Μέντορας αυτήν την στρατηγική και ποιά είναι τα απαραίτητα προσόντα του

5)Ποίος είναι ο καθοδηγούμενος; Ποιά είναι τα απαραίτητα προσόντα του με τα οποία ξεκινά και τί επιπρόσθετα προσόντα πρέπει να αποκτήσει;

6)Ποιό είναι το περιεχόμενο της διαδικασίας του mentoring

7) Πώς θα ξέρουν οι συμμετέχοντες (μαθητευόμενος και Μέντορας) αν η διαδικασία του Mentoring πέτυχε;

Σε γενικές γραμμές το θέμα της διαδοχής είναι ένα δύσκολο έργο που χρειάζεται μια μακροχρόνια προετοιμασία και των δύο συμβαλλομένων και η προετοιμασία θα πρέπει να

ξεκινάει νωρίς στην καριέρα του νέου και του ιδρυτή.

Φυσικά υπάρχουν πολλά ακόμα θέματα νομικά ,οικονομικά αλλά και μεγάλη σημασία έχει και η φάση στην οποία βρίσκεται η επιχείρηση δηλαδή αν πρόκειται για μια ήδη καθιερωμένη επιχείρηση η μια επιχείρηση που βρίσκεται σε ανάπτυξη η σε τέλμα κτλ.

Πλέον όμως υπάρχει πλούσια βιβλιογραφία πάνω στην οποία μπορούν να βασιστούν οι ιδιοκτήτες επιχειρήσεων για να σχεδιάσουν μια αποτελεσματική διαδοχή όπως το καταπληκτικό βιβλίο των καθηγητών Αστέριου Γ. Κεφαλά και Χρήστου Ε. Γεωργίου «Η Διαδικασία διαδοχής στις οικογενειακές επιχειρήσεις» το οποίο αποτέλεσε πηγή για το άρθρο αυτό.

 

Επιτυχημένη διαδοχή στη διοίκηση οικογενειακής επιχείρησης ασφαλιστικών δραστηριοτήτων
Του Χρήστου Σταυρίδη, Προέδρου Διοικητικού Συμβουλίου του Ινστιτούτου Χρημ/κών Σπουδών (Ι.ΧΟ.Σ)

 

Όσοι έχουμε ασχοληθεί με την δημιουργία επιτυχημένων μονάδων πωλήσεων γνωρίζουμε καλά ότι πρόκειται για ένα εξαιρετικά δύσκολο εγχείρημα. Εκτός του ότι απαιτείται επίπονη και σκληρή εργασία, προαπαιτούμενα είναι η τύχη με τη μορφή της οικονομικής συγκυρίας, οι κατάλληλες γνώσεις, η προηγούμενη ασφαλιστική παιδεία και εμπειρία στο επάγγελμα του ασφαλιστικού διαμεσολαβητή και συντονιστή, η προσωπικότητα με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και κυρίως αγάπη για αυτό το αντικείμενο απασχόλησης, που πηγάζει από ελεύθερη επιλογή.

Η επιθυμία να προετοιμάσουμε και να ενθαρρύνουμε το ή τα παιδιά μας με την διαχείριση αυτού του τόσο σημαντικού περιουσιακού στοιχείου στο οποίο επενδύσαμε ολόκληρη την ζωή μας, όταν αναγκαστικά θα αποχωρήσουμε λόγω των φυσικών νόμων, φαίνεται να είναι λογική.

Το κύριο ερώτημα είναι ποιους παράγοντες πρέπει να λάβουμε υπ’ όψιν μας αν θέλουμε και η επιχείρηση να συνεχίσει με επιτυχία την λειτουργία της και να αποτελέσει μακροπρόθεσμη λύση για την επαγγελματική αποκατάσταση του διαδόχου μας. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι στόχος μας και επομένως σημαντικότερος παράγοντας είναι η ευτυχία του παιδιού μας. Η οικονομική ευημερία γνωρίζουμε ότι δεν αρκεί, το χρήμα από μόνο του δεν φέρνει την ευτυχία.

Κατά τη γνώμη μου πρώτος παράγοντας που πρέπει να εξεταστεί είναι η κλίση και ο χαρακτήρας του διαδόχου. Αν λάβουμε υπ’ όψιν τη γνωστή ρήση από τον Επιτάφιο του Περικλέους… ΕΥΔΑΙΜΟΝ ΤΟ ΕΛΕΥΘΕΡΟΝ ΤΟ ΔΕ ΕΛΕΥΘΕΡΟΝ ΤΟ ΕΥΨΥΧΟΝ… θα πρέπει να βεβαιωθούμε ότι όχι μόνο διαθέτει την κατάλληλη προσωπικότητα για να ασκήσει αυτό το επάγγελμα αλλά και ότι το επιλέγει με τη θέλησή του. Η βασική διαφορά του δούλου από τον ελεύθερο είναι ότι ο ελεύθερος επιλέγει την ασχολία του ενώ ο δούλος εξαναγκάζεται να ασχοληθεί με κάτι που δεν του αρέσει και δεν τον ευχαριστεί. Είναι λοιπόν δυνατόν κάποιος που δεν του αρέσει το επάγγελμά του να διαπρέψει και να
επιτύχει σ’ αυτό; Είναι δυνατόν να είναι κάποιος ανθρώπου είναι

Εάν υποθέσουμε ότι διαθέτει τα αναγκαία προσόντα και θέλει να αναλάβει τη διοίκηση της οικογενειακής επιχείρησης θα πρέπει να αναλογιστούμε το βάρος που επωμίζεται με αυτήν την ανάληψη. Οι βασικές ανάγκες κάθε ανθρώπου είναι η επαγγελματική αναγνώριση και η οικονομική επιτυχία. Για να το επιτύχει αυτό θα πρέπει άσχετα με τις οικονομικές συνθήκες όχι μόνο να διατηρήσει αλλά και να αναπτύξει την επιχείρηση. Όσο μεγαλύτερη την παραλάβει τόσο πιο δύσκολα θα είναι να την αναπτύξει και τόσο πιο δύσκολη θα είναι η δική του αναγνώριση, γιατί όλοι θα λένε ότι την κληρονόμησε και ότι τη διατήρησε.

Κάτι που πρέπει να καταλάβει καλά ο διαθέτης είναι ότι τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, τα ταλέντα δηλαδή, δεν κληρονομούνται. Ως γνωστό η Αθηνά, η θεά της σοφίας, ήταν παρθένος κατά την θεογονία, δηλαδή δεν είχε παιδιά, γιατί η αρετή και η σοφία δεν είναι κληρονομικές ιδιότητες.

Επίσης σημαντικό είναι στην ασφαλιστική επιχείρηση ιδιαίτερα όταν μιλάμε για ενώ υποκατάστη- μα η ανεξάρτητο σχήμα με συνεργάτες, όπου υπάρχει μια ιδιαίτερη και ευαίσθητη σχέση μεταξύ συντονιστή και διαμεσολαβητή ο διάδοχος να έχει αρκετά χρόνια εμπειρίας και να έχει περάσει όλες τις βαθμίδες εξέλιξης με επιτυχία και να είναι καλά εκπαιδευμένος για να μπορέσει να κερδίσει τον απαραίτητο σεβασμό των ανθρώπων του δικτύου.

Στη ζωή υπάρχουν συνήθως εναλλακτικές. Ο διαθέτης πρέπει να θυμάται ότι υπάρχουν και τα πνευματικά παιδιά μας. Ίσως κάποιος χαρισματικός συνεργάτης μας να είναι καταλληλότερος από το παιδί μας για διάδοχός μας και συνεταίρος του παιδιού μας ή αγοραστής της επιχείρησής μας.

Η αξιοκρατία δεν είναι μια από τις επιλογές μας, είναι επιβεβλημένη από την κοινή λογική και την αδυσώπητη ανάγκη.

Διαδοχή και εγκατάλειψη!

Του Παναγιώτη Ρεγκούκου, Σύμβουλου Οργάνωσης Επιχειρήσεων - Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

 

Όπως οι νέοι όταν ξεκινούν την επαγγελματική τους καριέρα, δεν σκέπτονται καθόλου την «σύνταξη» που θα χρειαστούν μετά από 40 χρόνια, έτσι και οι διευθυντές, τα υψηλά στελέχη, ακόμη και οι ίδιοι οι επιχειρηματίες, δεν σκέπτονται καθόλου το θέμα της διαδοχής τους, στο τιμόνι της επιχείρησης.

Όμως φτάνει ο καιρός που το θέμα μπαίνει με την δυναμική που του αξίζει και το μόνο που καταφέρνει είναι να προβάλλει την έλλειψη προετοιμασίας για την διαδοχή, τη έλλειψη υποψηφίων για τις αντίστοιχες θέσεις και την έλλειψη διαδικασίας δημιουργίας διαδόχου.

Και τότε αρχίζει το «τρέξιμο». Ποιόν να χρήσει «διάδοχο» ένας διευθυντής; Τον νέο, τον έξυπνο, τον μορφωμένο ή με πολλές γνώσεις, το ταλέντο, τον υπάρχοντα στην ίδια αγορά ή μήπως καλύτερα να είναι από άλλη αγορά (παρομοίου όμως αντικειμένου); Ερωτήματα που όταν δεν έχουν απαντηθεί όταν το θέμα είναι ώριμο, απαντώνται εν μέσω σύγχυσης του διευθυντή, κάτω από το βάρος του επείγοντος θέματος, της έλλειψης χρόνου μελέτης, και μπορώ να σου γράφω μέχρι αύριο το πρωί συνέχεια ερωτήματα που προκύπτουν συνεχώς.

Η διαδοχή μπορεί να γίνει με τους εξής τρόπους, σύμφωνα με τις στατιστικές που τους έχουν καταγράψει:

Εν λευκώ ανάθεση όλης της επιχείρησης στον υπάρχοντα «υποδιευθυντή» ή σε μια νέα πρόσληψη με την συνοδεία ευχών πως «όλα θα πάνε καλά»!

Προοδευτική ανάθεση σε γιο ή κόρη, με την συνοδεία της επί 40 χρόνια εφαρμοζόμενης «γονεϊκής», αλλά στο επιχειρηματικό περιβάλλον, 

«Αχυρένια» ανάθεση σε ένα εκτελεστικό όργανο,

Και επαγγελματική ανάθεση διαδοχής σε προετοιμασμένο σωστά στέλεχος, που σε μεγάλο ποσοστό (έως και 80%), θα διατηρήσει την πορεία και τις αρχές της περασμένης διοίκησης (για να μην διαταχθεί το σύστημα), αλλά και σε ένα μικρότερο ποσοστό (20%, για τα πρώτα χρόνια) θα εφαρμόσει και τις δικές του μεθόδους (για να εξασφαλιστεί η εξέλιξη και η ανάπτυξη).

Η ομάδα των 3 πρώτων μεθόδων, συνιστά την «εγκατάλειψη», ενώ της τελευταίας την «διαδοχή» με προοπτική, όραμα και εξασφαλισμένα αποτελέσματα.

Μια τέτοια διαδοχή, είναι αποτέλεσμα συγκεκριμένων ενεργειών, του ηγέτη που θέλει να συνεχιστεί το έργο του, σε όποιο διοικητικό επίπεδο και αν βρίσκεται. Οι κυριότερες από αυτές είναι οι εξής:

Ετοιμασία «πακέτου αξιών, οράματος και υπαρχουσών διαδικασιών» που θα ανατεθούν στον διάδοχο,

Εντοπισμός του προσώπου που διαθέτει εκείνες τις προδιαγραφές του μελλοντικού ηγέτη της ομάδας (δεν αρκεί να είναι πιστό αντίγραφο του σημερινού ηγέτη),

Επικοινωνία με τον ή τους υποψήφιους για μια συνεργασία αρκετών εβδομάδων, με στόχο την ανακοίνωση της εξέλιξης και την διερεύνηση της διάθεσης, των στόχων και των ονείρων τους,

Κάλυψη (θεωρητική κυρίως αλλά πρακτική όπου γίνεται) όλων των αρμοδιοτήτων της ηγετικής θέσης και αξιολόγηση της ανταπόκρισης των υποψηφίων,

Επιλογή του καλύτερου υποψηφίου και εισαγωγή του στο μέρος της προετοιμασίας της διαδοχής,

Δημιουργία και υλοποίηση συγκεκριμένου σχεδίου ενεργειών, σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα με συγκεκριμένους στόχους επίτευξης και τελική αξιολόγηση,

Βαθμιαίο «πέρασμα» ηγετικών αρμοδιοτήτων ποσοτικά και ποιοτικά, μέσα σε συμφωνημένο χρονικό διάστημα, αξιολογώντας πάντα την εξέλιξη, βήμα, βήμα,

Ολοκληρωτική ανάθεση όλου του «πακέτου» της ηγεσίας,

Υψηλή επίβλεψη για ένα χρονικό διάστημα,

Επίσημη ανακοίνωση της διαδοχής σε όλη την ομάδα.

Δεν είναι του παρόντος να αναλύσουμε όλα τα βήματα διεξοδικά (γιατί το κάθε ένα περιλαμβάνει μια σειρά από επί μέρους ενέργειες), όμως είναι σημαντικό να θέσουμε το θέμα της διαδοχής, ως επιλογής του ηγέτη και δέσμευση για την υλοποίηση της.

Εδώ θα πρέπει να σταματήσουν να διαβάζουν όσοι:

Νομίζουν πως είναι αθάνατοι,

Έχουν την εντύπωση πως κανείς άλλος δεν θα τα καταφέρει όσο οι ίδιοι,

Έχουν συγκεντρώσει επάνω τους τόση πολύ δουλειά, που είναι αδύνατον να την αποδώσουν,

Δεν πιστεύουν στις ικανότητες των ανθρώπων,

Χρησιμοποιούν την ηγετική θέση για να θρέψουν τον εγωκεντρισμό και ναρκισσισμό τους.

Ιδιαίτερα στην ασφαλιστική αγορά, που η σύνθεση της ομάδας δεν είναι η συνηθισμένη, αφού τα χαρακτηριστικά του ηγέτη διαφέρουν από εκείνα άλλων αγορών, η διαδοχή είναι μια σύνθετη διαδικασία, που χρειάζεται εκπαίδευση για να ξεκινήσει και να καταλήξει με επιτυχία.

Ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα και υποχρεώσεις του ηγέτη, είναι η εξασφάλιση της διαδοχής του. Αν δεν έχει αυτό το ενδιαφέρον, τότε είναι αμφίβολο αν μπορεί να θεωρηθεί ηγέτης, γιατί είναι τελείως ανεύθυνο να δημιουργεί ένα τμήμα (όσο μικρό και να είναι αυτό, πολλώ δε μάλλον όταν είναι ολόκληρη επιθεώρηση ή διεύθυνση) και μετά να το εγκαταλείπει στην τύχη του.

Ίσως στην agenda των θεμάτων προς εκπαίδευση, από τα πρώτα χρόνια της καριέρας του ασφαλιστικού σύμβουλου, θα πρέπει επιτέλους να περιλαμβάνεται και αυτό το θέμα, αφού θα το συναντήσει μετά από λίγα χρόνια.

Γιατί όταν από ασφαλιστικός σύμβουλος γίνεται και unit manager, αλλάζει δουλειά φορώντας ένα καπέλο ακόμη, όταν από unit manager γίνεται διευθυντής, πάλι αλλάζει δουλειά, όταν από διευθυντής γίνεται επιθεωρητής πάλι ξανά αλλάζει δουλειά, εγκαταλείποντας αυτήν που είχε. Το ίδιο συμβαίνει και στην «διοικητική κλίμακα» ανάπτυξης των στελεχών. Τα καπέλα αλλάζουν από επίπεδο σε επίπεδο. Ίσως ένα πρόγραμμα «Διαδοχής» χρειάζεται πλέον να δίδεται προς τα στελέχη, μέσα από μια ιδιαίτερη εκπαιδευτική διαδικασία, για να δημιουργηθεί μια νέα γενιά διευθυντών μαζί με την διάδοχη κατάσταση.